Good Life

作者：Gillian Tett

人類習慣把事物加以分類，公司內的部門、政府的機關組織、醫院內的科別、學校內的科系、社區組織等等，形成一個個團體與穀倉（Silo）。

透過分類與分工，人們能專精並以更有效率的方式達成目標。然而當大家把自己的眼光及思緒局限於自己所處的榖倉內，忽略了還有其他的可能性時，把一切認為理所當然時，就會深陷於榖倉內，難以跳脫既有思維，也難以創新及突破。

本書中作者首先透過人類學來說明「榖倉」的成因是社會團體與組織具備特定的分工慣例，其實分類就是人類文化的基礎。並用一個章節概述了法國人類學暨社會學家皮耶.布赫迪厄對於人類觀察及研究方向的改變。此章節看似與後續提到的案例無關，但人類學家觀察人類呈現的人類文化特色，卻正是這本書要談的重點，也是作者認為的「解藥」，建議大家也是花點時間閱讀，已達前後呼應的效果。

述中所提到的「榖倉」的例子，都是大家不陌生的案例，只是作者更深入的從「榖倉」的角度來說明這些落入失敗（失效）的案例。包括索尼王朝的興起與衰落、保守穩固的瑞銀集團為何逃不過次貸風暴、擁有世界一流經濟學家的英格蘭銀行與聯準會，為何對2008金融海嘯的一些徵兆毫無預警？

提到索尼SONY，我印象最深刻的產品，就是隨身聽（Walkman）、ravia 液晶電視 、VAIO筆電，及PlayStation遊戲主機。其中外型優雅美麗的VAIO筆電可說是女孩們心中的夢幻逸品。索尼當年創造隨身聽（Walkman），在家電用品及影音娛樂等事業上，建立了龐大的企業王國，創新及技術的領先，在當時地位堪比蘋果。隨著公司的發展，組織過於龐大，各個部門本位主義及各自的利益，內部不願意資訊交流，導致過度分工、重複作業，員工卻仍沉溺於過去的成功，導致創新力道減弱，逐漸由盛轉衰。

瑞銀集團也因為部門過度分工，部門各自將關鍵資訊攬在手中，缺少橫向的聯繫。瑞銀集團的高層完全不知道旗下的交易員購買美國的次級房貸商品，在2009年的次貸風暴中深陷危機，造成高達190億美元的損失。可怕的是，整個過程中瑞銀高層、稽核與監管人員也一直自認為公司非常安全健康，整個集團自我催眠，沒人發現隱藏的危機。跟索尼一樣，各部門位維護自身的利益，隱瞞關鍵資訊，讓高層亦無法掌握全面的狀況。

英格蘭銀行與聯準會擁有許多世界一流的經濟學家，卻無法對2008的金融海嘯提出預警。反映出的就是，只要把大家的世界區隔為一個個的榖倉，連專家也會變得盲目。榖倉不只出現在組織內部，不同的團體、國家也都是一個個榖倉，經過區隔分類後，人們的心智彷彿就受到高牆阻隔，感受不到外面的世界。

相對這些深陷榖倉的案例，作者也提出了芝加哥警局利用大數據分析犯罪模式，預測犯罪事故發生地點 ，可惜當推動者離開後，芝加哥警局警局又再度回到舊模式。臉書透過新進人員訓練、不同的社群實驗、改變員工互動及打破辦公室隔間，創造高互動性辦公空間等方式，來打開榖倉的大門，但卻由提出另一個風險：同質性高的人組成一個社會群體，會不會終將成為一個巨大的榖倉？另一個克里夫蘭臨床醫學中心的案例，則是透過去除醫生與醫護人員的階級分別，重組科別分類與醫療分工制度，來降低醫療成本，提昇醫療效率，但不禁要疑惑的是，當人們習慣這種分類後，是不是也會再度形成榖倉？

對照自身周邊的環境，榖倉的圍牆似乎不是組織輪調、撕掉職位名牌、舉辦激勵活動、打破辦公室隔間等這些方式就可以輕易破除的。公司或組織的核心價值、組織文化、領導人態度、獎籌方式，都是造成榖倉的原因，在複雜的利害關係下，往往造成榖倉難以突破。其實說穿了，難以突破的，就是人性阿！

不只是組織與組織之間，公司內部的部門，小至每個人與人之間，都存在著大大小小的榖倉。就個人來講，有著既有的思考邏輯、行為模式，自己就是一座迷你榖倉。甚至，我們自己還會在這座迷你榖倉內設置隔間，加以區隔自己的種種思維，增設了更多自認為無法跨越突破的規範。我們大多只是榖倉內的小小一員，或許無力推動組織的改革，也無法改變人性的自我利益中心。但既然了解了榖倉的組成原因後，我們應該要學習人類學家的特質，以不一樣的角度看待事情，以更開放的心胸思考，避免自己落入榖倉，甚至可從中獲利。

作者提出具備人類學家特質的六大原則包括：

1.由下往上觀看世事，走出斗室，實地觀察，從微觀模式探究宏觀現象。

2.以開放的心胸傾聽與觀察。

3.全面探討，檢視一般人不想談的禁忌或無趣事情，對社會避談的議題大感興趣。

4.仔細傾聽，再跟現實互相比對。

5.比較不同的社會、文化與系統。

6.認為生活不只有一種合理模式。